Loading...

Follow Business coaching - Y2Y on Feedspot

Continue with Google
Continue with Facebook
or

Valid

Pár éve még a "mi újság benn?" volt a leggyakoribb kérdés, amit feltettünk egymásnak egy fröccsözésen, ma már a "meddig maradsz még ott?" vagy a "hol is vagy most?" van helyette. Mert egy csomó barátunkról már követni sem tudjuk, hogy éppen hol dolgozik. Vagy mit. Tény, hogy van köztük jópár, aki még mindig nem döntötte el űrhajós szeretne lenni vagy állatorvos, de hálisten egyre kevesebben is gondolják, hogy ezt legkésőbb 18 éves korodra ki kellene fundálnod.

Pár napja az összes kapcsolódó médium tele volt egy fluktuációkutatás eredményével. Természetesen rosszul interpretálva, de ma már ez gyakoribb, mintha jól sikerült volna lehozni a végeredményt. E szerint 38% Magyarországon a fluktuáció. Ez nyilván nem igaz, hiába írta le mindenki a piac&profittól kezdve a vg.hu-ig. Abban az X db kutatott szektorban, a fizikai dolgozókra annyi, igen. A szellemi dolgozókra viszont jóval kevesebb, tehát ennyire azért nem rossz a helyzet. Még.

Viszont nem is jó. 

Minden héten indítunk facebookon egy szavazást, ezek legalább annyira reprezentatívak, mint bármilyen kutatás manapság, mindenesetre a végeredmény szerint 100-ból 47-en mondtátok azt, hogy 2019 végére új munkahelyetek lesz. 

A jó hír az, hogy erre minden esélyed megvan, ha valóban nekiállsz állást keresni. Ha szerencsésen specializálódtál, akkor még ezzel sem kell fárasztanod magad, levadásznak majd maguktól. A cégek olyan ütemben bővítik a toborzó bázisukat, mintha nem olvasták volna a potom másfél éves cikkünket a témáról. Pedig tökre igazunk volt akkor is, nem a toborzókkal fogod megoldani a munkaerőhiányt.

Hanem úgy, hogy észreveszed, hogy a Holdra szállás óta mindjárt leketyeg ötven kerek esztendő. Úgyhogy talán el kellene felejteni azokat a toborzó ötleteket, amik 1969-ben még működtek. 

Mivel egyrészt minden áldott nap fiatalokkal dolgozunk (néha szemtelenül fiatalokkal :) ), másrészt mentorálunk is végzős egyetemistákat, így van lehetőség lefolytatni azokat a beszélgetéseket, amikre a cégek is jobban tennék ha fókuszálnának, ahelyett, hogy az egekbe szökő toborzó ügynökségi árakra költik a feles pénzüket.

De miért is kellene velük beszélgetned?

Egyrészt mert őket szeretnéd felvenni, tehát nem ártana ha rájönnél, hogy mégis hol szeretnének dolgozni. Mert felvenni csak egy dolog. Nem az ötéves érettségi találkozóra nagy dolog felmutatni már egy férjet. Hanem a huszonötödiken felmutatni ugyanazt, akit az ötödiken.

Másrészt, mert olyanokat fogsz hallani például, amit én hallottam még talán tavaly. Hamvas mentoráltam gyakornoki vagy pályakezdő állást keresett. És beszélgetés közben derült ki, hogy két dolgot nem csinált meg.

1) nem frissítette a linkedin profilját, mert ott csak öregek vannak.

2) nem regisztrált profession-re, mert eszébe sem jutott, hogy ott fiataloknak való állások jöhetnek szembe.

Amikor először hallottam, azt hittem lefordulok a székről. Hát hogy akar így állást találni? De amikor hatvanadszorra hallod ugyanezt, rájössz, hogy ezek a gyerekek tényleg máshogy működnek, mint te.

Generáció ide vagy oda, hagyjuk már ezt, ha én 36 éves vagyok (ajjaj, tényleg), ő meg 21, akkor technikailag az anyja is lehetnék, ugyan miért kellene ugyanúgy gondolkodnunk?

Nincsenek profession-ön, és nem nézik meg, hiába hirdetsz linkedinen. Néznek pár mini újhullámos hirdetőt, a talentuno-t imádják, annyian matchelgetnek rajta már, mint az oroszok, és egyébként nyitott füllel és szemmel élik az életüket. Online.

És mivel a fluktuáció tényleg magas (ha nem is 38% de még a közelében sincs), és a munkaerőhiány tényleg létezik, ez elég is nekik. Ha facebookon vagy instán tetszik neki az, amit a cégről hall/lát/érez, vagy egy barátja ajánlja, akkor odamegy. Ha nem hall semmit és nem is ajánlja senki, nem megy oda. Ennyi.

Van egy régi jó barátom, pár havonta felhív, hogy ajánljak neki fiatalt, mert megint ledaráltak egyet benn. Mindig beajánlok valakit, aki szerintem passzolna a cégéhez és hozzá (értsd rohadt gyors és állati vastag a bőre:) ), aztán pár hónap múlva kiderül, hogy mégcsak az interjúk végéig sem sikerült eljutniuk, mert annyira kibírhatatlanul lassúak a folyamataik, hogy emberünk már réges régen lelépett máshova, mire eljutottak volna vele a bértárgyalásig.

Hát ha így csinálod, tényleg nem fogsz tudni normális embert találni.

1) gyorsan elkelnek,

2) nem olvassák az old school hirdetéseidet,

3) olyan helyre mennek, akit valaki ajánlott nekik.

Úgyhogy kénytelen leszel te is leporolni magadról az 1959 óta hordott köpenyedet és felvenni a ritmust a piaccal.

Nem a toborzókkal beszélgetni, hanem a leendő munkavállalóiddal.

Nem a csökkenő hatótávú fegyvereket tisztogatni, hanem a növekvő elérésűeket.

Nem kézigránáttal indulni a háborúba, hanem rakétával.

Fókuszálni a talentunora, az instagram jelenlétedre és az employee advocyra. Amit már nem fejtek ki, majd ráguglizol, ha már úgyis karácsonyi ajándékokat vadászol a neten.


Read Full Article
  • Show original
  • .
  • Share
  • .
  • Favorite
  • .
  • Email
  • .
  • Add Tags 

Péter egy 80 fős szoftvercég tulajdonosa, ügyvezetője, aki szervezetfejlesztésre kért tőlünk ajánlatot. Első találkozásunkkor felfestette egy rapidan növekvő vállalkozás képét, ahol javarészt programozók, és tőlük szinte teljesen külön, a terméket értékesítő sales-szervezet dolgozik.

Salesben nagyon erős, remek PR-ral működő cégről beszélünk. Náluk hallottam először azt a mondatot – amit azóta egyre több helyen –, hogy: „hétfőn startup vagyok, kedden családi vállalkozás, csütörtökön szolgáltatóközpont”.

Magyarul a cég saját magát sem fixen pozicionálja a piacon, hiszen pontosan tudja, hogy van olyan potenciális ügyfele, aki jobban örül annak, ha ő egy majd’ húszéves családi vállalkozás látszatát kelti, és van olyan, aki azt szereti hallani, hogy honnan és mikor érkezik majd a harmadik tőkeinjekció.

Mindkettő igaz ráadásul, a cég pedig ugyanaz, ahogy a szoftver is, amit fejleszt. A stratégia pedig működik, a cég nő, mint eső után a gomba.

Teljesen felesleges a coaching...

Első találkozásunkkor csak egy A4-es, fehér papír és egy toll került elő, arra kértem Pétert, rajzolja le a szervezetet, és mutassa meg, miért fordult coachhoz, miben szeretne támogatást kapni. A lapra a következő hatvan percben egyre több és több ábra, név, nyíl és másfajta nyíl került. Kérdés kérdést szült. Amikor már Péter sem ismerte fel többé a saját szervezetét, de az én tollam még elő sem került, javasoltam, hogy első körben engedjük el a szervezetfejlesztést projektszinten, kezdjünk el inkább egy egyéni coachingfolyamatot, és lássuk meg, mi sül ki belőle.

„A coaching teljesen felesleges, viszont ezt a beszélgetést folytatni akarom. Reggeli jövő pénteken?” – szólt a válasz. Azóta is „Reggeli” címmel kapom a naptármeghívókat a coachingalkalmainkra, pedig már a második folyamatnál tartunk.

Következő pénteken Péter azt a célt tűzte ki, hogy megtalálja a saját helyét a szervezetben, rájöjjön, hogy ügyvezetőként mivel tudja legjobban segíteni a szervezetét. Azt a szervezetet, ahol brutális volt a fluktuáció, 150 százalékkal több juniorfejlesztő dolgozott, mint ahányat Péterék szerettek volna, és ahol félig agilis kultúra, félig pedig a legrögösebb funkcionális jegyek voltak tapasztalhatók. Azt hiszem, nem kell magyarázni, hogy vajon a javarészt IT- és sales-szervezetből álló cég melyik oldala melyik lehetett.

Hétszer találkoztunk Péterrel ebben a folyamatban, volt, hogy tízórai is lett a reggeliből, és olyan is előfordult, hogy másfél hónapig nem láttuk egymást, de a haladás üteme stabil volt. Első ülésünkkor – elnézést, közös étkezésünkkor – a matekfelvételi példájára hajazó szervezeti ábrát kettéhajtottuk, és elrejtettük egyikünk határidőnaplójának mélyére.

Tiszta lap, új ábrák

Vettünk egy új lapot, és Péter rajzolt. Az ő mérnök és az én logisztikus agyam talán így tudott a legkönnyebben összekapcsolódni, mindenesetre gyorsan és tisztán dolgoztunk. Megszületett a leendő szervezet képe, lassan kialakult Péter fejében egy középvezetői réteg. A pozíciókhoz nevek társultak, a lyukak mellé felkiáltójelek kerültek. Érdekes volt látni, mennyit adott hozzá a működésükhöz csak az, hogy Péter a második alkalmunk után leült az IT vezetőjével (húsz éve a jobbkezével) tisztázni, mit is ért ő, és mit János agilis szervezet alatt. Szerencsére egyikük sem a Wikipédia definícióját szerette volna meghonosítani.

Péter gyorsan és magabiztosan tűzte ki magának az újabb és újabb feladatokat, egyeztetéseket, úgy haladt előre saját szervezetében, mint forró kés a vajban (bár talán nem a kés a legszerencsésebb metafora). Ahogy fogytak a felkiáltójelek a papírról, és a hetek, hónapok folyamán betöltésre kerültek az üres középvezetői karikák, úgy változott a szervezet is. Az alkalmazotti státuszok száma elkezdett csökkenni, az IT ezer éve bejáratott tudásmegosztó alkalmai átkerültek a salesre is, a sales letisztult riportálási rendszere pedig elkezdett tükröződni a másik oldalon.

Kényelmesen agilis

Az „agilisra” adott saját definíciójuk végre közös nevezőre hozta a szervezet két oldalát.

Kényelmes agilitás – így nevezte Péter azt a kultúrát, amely kialakulni látszott.

A régóta hiányolt proaktivitást a fél tucat, végre néven nevezett középvezető képes volt beindítani. A tudásmegosztó alkalmakat önszerveződő kezdeményezések tömege kísérte, az egyik kedvenc az ebéd utáni, szimultán bridzsjátszmák intézménye lett.

János és Péter szerepének tisztázásával, a szervezeti feladatok leosztásával nagyobb teret kaptak a pénzügyek, az alkalmazotti státuszok átnézése után megjelentek a részmunkaidős senior kollégák is. A középvezetők megerősített intézményével együtt ez már elegendőnek bizonyult, hogy jelentősen csökkentse a junior fejlesztők fluktuációját.

Utolsó reggelinkkor már nem kellett sem fehér, sem összevissza nyilazott lap ahhoz, hogy Péter is tudja, készen vagyunk. A szervezetfejlesztést, amire minket kértek volna, elvégezték ők.

A cég kettészabdaltsága eltűnt, a kényelmes agilitás beérett, kész volt az a masszív közép- és felsővezetői réteg, amelyik lehetővé teszi számukra, hogy folytassák az őrült iramban való növekedést. Akár startupnak hívják magukat közben, akár nem.

Hab a tortán, hogy a felszíni cselekvésekkel párhuzamosan egy mélyebb folyamatunk is indult, amelyet az utolsó reggelink mellett szintén zárni tudtunk. Péterben a szervezet csiszolgatása alatt kristályosodott ki, hogy ez az a stratégiai munka, a szervezetre hátrébbról való ránézés, amely őt valójában érdekli, a napi ügyvezetésbe már nem szeretne belefolyni. Egy négyórás ügyvezető alkalmazása lett az utolsó pont a feladatlistáján, amelyet kipipálva végre hátradőlhetett.

Hogy hisz-e a coachingban azóta, azt nem kérdeztem. De engedélyt adott rá, hogy megosszam a történetét, ami azért arra enged következtetni, hogy pontosan tudja, nem a hétszer öt tükörtojás eredménye lett az új szervezete. Hanem a kettőnké.

 

Cikkem eredetileg az Üzlet és Pszichológia októberi számában jelent meg. Online itt találod.

HA A SZERVEZETEDET, VAGY MAGADAT SZERETNÉD FEJLESZTENI, AVAGY CSAK REGGELIZNI SZERETNÉL - 5 HIVATÁSOS ÜZLETI COACHOT TALÁLSZ ITT.

 

Képek: ha rendszeres olvasónk vagy, úgyis felismered, hogy elképesztően tehetséges régi osztálytársnőm, Bán Sarolta alkotásai. ha nem vagy rendszeres olvasónk, fb-on feliratkozhatsz :) 


Read Full Article
  • Show original
  • .
  • Share
  • .
  • Favorite
  • .
  • Email
  • .
  • Add Tags 

Attól, hogy beleteszek egy fát a címbe, még nem lesz populárisabb a téma, ezt jól tudom. Mégse tudok jobbat, de majd a cikk végén visszaolvasom és megmondom változtattam-e a leaden. (Nem.)

A szervezeti rezilienciára rá tudsz keresni google-ben is, de az, hogy 12.000 találatot fogsz kapni (a "kapros ischler" 17.100!) mindent elmond róla, mennyire ismerjük a témát. Semennyire. Ráadásul a találatok 99%-a egyéni reziliencia fejlesztéssel foglalkozik.

És akkor most hadd mondjuk el úgy, hogy mi is ez az egész, hogy nem biztos, hogy ebből fogunk majd Nobel-díjat kapni*. Főként, hogy az egyénit se tudja senki.

A reziliencia a rugalmas ellenálló képesség, azaz a sikeres adaptáció képessége az erőteljes külső hatásokhoz.

Legyen itt vége is a hivatalos definíciónak.

A szervezeti reziliencia képessége az, ami akkor hiányzik nektek, amikor mondjuk "agilis átalakulás!" címszóval megpróbálnak rád feszíteni mindent, amit a főnökeid az Üzleti Könyvek soron találtak a Libriben. Vagy ami még rosszabb, amit a főnökeid new yorki főnökei találtak a Barnes & Noble-ben, de le se fordította senki, hogy legalább a tieid megértsék.

A szervezeti reziliencia képessége az, ami akkor hiányzik nektek, mikor felmond januárban Pisti és ettől kicsit megborultok, mert Pisti, hát igazából a Pisti volt. Aztán Pisti elviszi áprilisban Zolit, és akkor kicsit még jobban megborultok, mert bakker Zoli is?! Aztán Zoli és Pisti elviszik Lindát, Amandát és Barnát is, amitől úgy fogjátok majd érezni, hogy mindenki elment. Még akkor is, ha 2700-an maradtatok és a fluktuációtok nem éri el a 10%-ot. Hisz nincs itt senki már.

A szervezeti reziliencia képessége hiányzik akkor, mikor harmadik hónapja toljátok éjjel-nappal a melót, és három nappal a go-live előtt lecsapják a projekteteket. Vagy berobban egy új termék a világba, ami egyszerűen indokolatlanná teszi az eddigi melótokat. Pedig a tietek jobb. És balhéztok. Te is, aki egyébként nem is vagy balhés. Vagy istentudja. És értelme sincs, ezt is tudjátok. De nem segít a tudat sem.

Amikor ilyen hatások érnek, akkor egyéni szinten teljesen máshogy reagálunk rá. Mert máshogy állunk az egyéni reziliencia szintünkkel (kötőjel szerinted? Úgyse tetszik.) Amikor a másodunokatesód másfél órát mesél arról, hogy átrendezték a tescot, ÁT-REN-DEZ-TÉK, nem hiszed el, de átrendezték! Na az, az egyéni reziliencia. Igen, egyszerűsítek, igen sarkítok, igen, vannak rétegei - de nem kell szakembernek lenni ahhoz, hogy arra rájöjjünk, hol kell a hibát kapisgálni.

Szóval ha ilyenekkel találkozol a cégednél vagy a csapatodnál (vagy akár az unokatesódnál, de most a szervezetről beszélgetünk:) ), akkor érdemes egy kicsit lemenni a tünet mélyére. 

Mi hozta elő? Ismételt a gond, vagy egyszeri? Mit teszel érte, hogy a legközelebbi pofont vastagabb bőr várja? Mit teszel egyén szinten persze, ha te vagy a vezető (hiszen a tükörneuronok fogalma óta ismert: ha a te bőröd nem megfelelő vastagságú, az embereidé sem lesz az soha - as simple as that.), és mit teszel csoport és csapat szinten? 

Az, hogy következő felmondási hullám lesz, biztos.

Hogy le fogják csapni minden X. projektedet, bármire is hivatkozva, az is.

Hogy lesznek újabb és újabb régiós átalakulások, amik flipcharton jól mutatnak, de a te szervezeted az orrod előtt reccsen bele, az is.

Az, hogy ezen nem segít a helyzetfüggő kommunikáció és hasonló tréningek, az is.

Nem a sebet kell összevarrni, hanem a páncélt magaddal vinni a csatába (hah, laminálni!!).

Akkor mit tehetsz még?

Aha, igen. Fejleszted a szervezeti rezilienciádat. Találd ki hogyan, szerezz hozzá szolgáltatót, kérdezd meg a mostanit, csináld meg belül, hívjál fel vagy csináld, ahogy szeretnéd.

De lássál neki asap, mert arra várni, hogy ha ezen túlleszünk, majd már minden rendben lesz, felesleges. Addigra jön a következő. Akár kicsi vagy, akár nagy. A munkaerőpiac természete nem engedi meg, hogy békében legyetek, hagyjuk már abba a kesergést ezen. Nem fog érdemben csökkenni a fluktuációd, sem a piacod tempója, olyanná kell tenni a csapatodat, hogy elviselje ezt is. Szeresse, keresse a változást, még akkor is ha ezeken még gondolkozni is túl absztrakt, nemhogy dolgozni. De attól még lehet.

Mi változási képesség növelésen dolgozunk, team coachinggal ötvözve vagy anélkül. Ez a mai megoldásunk a reziliencia kérdésre. A holnapi meg más lesz, mert nem csináljuk meg kétszer ugyanazt. Pont azért, mert a saját szervezeti rezilienciánk is folyton téma. Helyesen egyébként, ezt jól csináljuk.

Azt meg rosszul, hogy ez a poszt három hónapja várja, hogy befejezzem. Minden szervezetnek megvan a maga baja, látod.

TEAM COACHING, SZERVEZETI REZILIENCIA-FEJLESZTÉS KÖTŐJELLEL VAGY ANÉLKÜL, CHANGE AGILITY ITT. ÉS MOST MÁR NE MONDD, HOGY NEM TUDOD MI AZ.

 

*Mert azt abból fogjuk, ha sikerül lekutatni, hogy mi okozza azt, hogy az emberek fordítgatják a párnájukat, hogy a hidegebb fele legyen fent. A kisebbik lányom engem is meg szokott fordítani, hátha a másik felem hidegebb. Na, ennek a miértje megérne egy Nobel-díjat.


Read Full Article
  • Show original
  • .
  • Share
  • .
  • Favorite
  • .
  • Email
  • .
  • Add Tags 
Business coaching - Y2Y by Nagy Józsa Dorottya Acc - 2M ago


Read Full Article
  • Show original
  • .
  • Share
  • .
  • Favorite
  • .
  • Email
  • .
  • Add Tags 
Business coaching - Y2Y by Bezerédy Herald Balázs Acc - 2M ago

Elég keveset tudunk a Z generációról, és egyenlőre jól van ez így. Egyrészt azért tudunk keveset, mert kevés a nagy elemszámú, komolyan vehető hazai kutatás, ami a nagyjából 1995 és 2010 között született fiatalok viselkedését, céljait, motivációit kutatja. És azért is, mert a Facebook generáció javarészt még az iskolapadokat koptatja, így a munkaerőpiaci közös tapasztalataink még nagyon szűkek. Jól van ez így, ne küzdjünk ellene, mert nincs annál rosszabb, mint amikor az ismeretlentől való félelem által vezetve olyan megbélyegző címkéket aggatunk egy teljes generációra, mint a „zsoldosok”, vagy a ”nincs kitartásuk” vagy, hogy „hiányzik belőlük az alázat”.

A 2011-es népszámlálási adatok alapján a hazai Z generáció másfél milliósra tehető. Egy ekkora populáció nem írható le 500, 800, vagy akár 9000 fős felmérések alapján. Félre értés ne essék, nem a kutatásokkal van a baj, nem is azzal, hogy ezek eredményeit a felmérést végzők a lehető legszélesebb körben igyekeznek ismertté tenni. (Engem is érdekelnek, és nagy kíváncsisággal olvasom őket.) Akkor siklanak félre a dolgok, amikor a kutatási eredményeket magyarázva bántóan leegyszerűsítjük a dolgokat, és pejoratív címkéket ragasztunk egy közösségre.

De akkor mit vegyünk alapul, ha szeretnénk egy kicsit készülni a jövő munkaerőére? Egyrészt a már munkaerőpiacon lévő fiatalokat, a nagyon fiatal Z-seket, és a kicsit idősebb, de még mindig nagyon fiatal Y-okat. Másrészt mivel az ember a technológiai környezethez képest nagyon lassan változik, a fix pont a rendszerben éppen maga az ember. Ezért adtam a Digitális generáció analóg igényei címet a EuroSkills-en (szakmák olimpiája) héten tartott előadásomnak.

Kapcsolódás

A három kulcsból, amit a címben ígértem az első a kapcsolódás. Már nem a tanár az egyedüli út az ismeretekhez, már nem a szülő az egyedüli ablak a felnőtt világra.

Amióta a világ ott van a zsebünkben, az életkor tisztelete egyre inkább kulturális és neveltetésbeli kérdéssé válik, mintsem praktikus viszonyulás az érvényesülés érdekében.

(Tudom, hogy ezt rossz olvasni, de így van. Minél előbb teszik túl magukat a szülők, tanárok, és idősebb kollégák, annál könnyebb lesz. Írom ezt úgy, hogy magam is kettő vagyok ezekből.) A munkahelyen ez egy kicsit megváltozik, mert jellemzően az idősebbek töltik be a magasabb pozíciókat, így a velük való tiszteletteljes együttműködés ismét az érvényesülés eszköze. Az ehhez való alkalmazkodás nem megy könnyen, ahogy idősebbként sem könnyű megérteni, hogy a megváltozott viselkedési normák nem arról szólnak, hogy EZEK a fiatalok rosszabbak, hanem csak beleszülettek egy megváltozott világba, amit Y-ok, X-ek és Baby Boomerek teremtettek.

A közösségi hálón zajló kommunikáció jól kitalált szlogenekből és ahhoz illeszkedő képi világból épül fel. Kevés szöveg, sok kép, lehetőleg mozgó és dinamikus. Ha úgy tetszik, reklámokban kommunikálunk. Ezért a Z generációhoz való jó minőségű kapcsolódáshoz jól érthető, személyes és hiteles üzenetekre van szükség. A technológiai szeparáció kétirányú, tehát ugyan úgy zavarja a fiatalokat, mint a kevésbé fiatalokat. A kapcsolódáshoz biztonságot kell adni egymás számára, partneri hangvételre van szükség, és elfogadásra. Talán soha nem volt ekkora szükség a generációk közötti kapcsolódás tudatosítására, mint most a Z generáció vonatkozásában.

Kreativitás

Annyira kiszámíthatatlan a jövő, hogy még abban sem lehetünk biztosak, hogy változik-e egyáltalán. Nem tudjuk, hogy mely szakmák tűnnek el, és melyek maradnak szinte ugyan úgy, mint ahogy most vannak. A legvalószínűbb, hogy ezek a tendenciák régiónként és ágazatonként is különböznek majd és egy technológiailag igen heterogén világ vár ránk. Ebből arra következtetek – sokakkal együtt – hogy a képzés során (legyen az iskolai, vagy munkahelyi) a kulcskompetenciák tudatos fejlesztése a legjobb stratégiai. Ilyen kulcs kompetencia a kreativitás, amiben ott van a Z generáció számára oly fontos én prezentáció, és a közös tanulás lehetősége. A kreativitást életre hívó tevékenység a játék. Játék pedig ott születhet, ahol merünk hibázni. Ha kreativitást várunk el munkatársainktól, vagy diákjainkról, akkor alaposan végig kell gondolnunk, hogy hogyan viszonyulunk a hibákhoz. Ha nem, vagy csak alig toleráljuk azokat, akkor érdemes újraterveznünk a dolgot. (Erről írtunk a kapcsold be a gyermeket cikkünkben részletesebben.)

Közösség

A Facebook generáció egy gyors tempójú, folyamatos jelenlétet követelő közösségi életbe nőtt bele. Ha az Y generáció egyszerre három monitoron dolgozik, akkor a Z egyszerre ötön. Sokkal több társukkal, és sokkal gyorsabban képesek kommunikálni, mint előttük bármelyik generáció. Egy időt több kapcsolatra fordítanak, egy kapcsolatra kevesebb jut, ezért személyekről a közösségekre terelődik át a figyelem és a hangsúly. Akkor tudunk a legjobban illeszkedni az új generáció igényeihez, ha azokat a tevékenységeket, amikbe szeretnénk őket bevonni, minél inkább közösségivé tudjuk tenni. Nem úgy, ahogy nekünk közösségi, hanem úgy ahogy nekik.

Keveset tudunk a Z generációról, ezért egyenlőre kezdjük ezzel a 3K-val: kapcsolódás, kreativitás, közösség. A többit majd meglátjuk.

Ha valamit megláttunk, akkor a közösségi oldalunkon szólunk!

Képek a pixabayről.


Read Full Article
  • Show original
  • .
  • Share
  • .
  • Favorite
  • .
  • Email
  • .
  • Add Tags 

Separate tags by commas
To access this feature, please upgrade your account.
Start your free month
Free Preview