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Não é o lado mais sombrio da indústria que quero trazer à baila. É sobre o poder que uma plataforma tem de decidir a ética e a moral dos seus utilizadores. É sobre os novos donos da palavra.

Quando o britânico Tim Berners-Lee inventou a World Wide Web (www), em 1989, não imaginaria o quão perigosa esta se viria a tornar. Quando Jimmy Wales fundou a Wikipedia em 2001, fê-lo com o intuito de permitir que indivíduos pudessem colaborar na criação, organização e divulgação de conhecimento.

Separados por 12 anos, ambos partiam de valores básicos na sua relação com isto a que chamamos de Internet. Na sua génese, a descentralização do poder seria um dos princípios mais invioláveis da comunidade. Assim, não existiria um poder central responsável por autorizar e mediar a colocação de conteúdos na web. Não haveria qualquer nó central ou qualquer guardião da palavra. A internet seria livre, liberta de qualquer censura ou vigilância  indiscriminada.

Este era o princípio base do sonho de ligar o mundo numa só plataforma. Um sonho que, ultimamente, tem ganho contornos de pesadelo.

Novas formas de censura, novos donos da palavra

Com o crescimento das redes sociais e da panóplia de aplicações que as rodeiam, a experiência digital aglomerou-se à volta de uma mão cheia de serviços: Facebook para redes sociais, Google para pesquisa, Spotify para música e assim sucessivamente. Como em qualquer outro exemplo de elevada concentração, para além de utilizadores e conteúdo, esta centralização veio trazer poder a estas plataformas. Aqui, alegaria eu, demasiado poder.

Com a maior parte da população a consumir conteúdo (notícias, conhecimento, cultura, etc.) através destas plataformas, não consigo deixar de ficar incomodado quando são algoritmos que definem aquilo que podemos ver, em função do que poderá gerar mais engagement(likes, clicks, e outros quaisquer objetivos perversos) para a plataforma.

Mas, pior do que isso, preocupa-me quando são estas plataformas a definir aquilo que eu não devo ver. Quando são as plataformas a censurarem (pois não há outro nome) em função daquilo que elas acham que é bom ou mau. Quando são máquinas, algoritmos, enfim, código, a definir o que é certo e o que é errado.

Dou-vos um exemplo com um serviço que milhões de portugueses usam: o Spotify. A plataforma de streaming serve milhões de horas de música todos os dias, a muitos de nós.

Uma das suas principais funcionalidades é a secção de playlists, criadas especificamente ao gosto do utilizador (nós). É o produto de avançados algoritmos de inteligência artificial e machine learning que, em qualquer momento, determinam as músicas que nós queremos ouvir. Tal como as mães, os algoritmos sabem o que é melhor para nós.

Acontece que no passado mês de Maio, a Billboard avançou que a plataforma tinha retirado as músicas do artista R. Kelly de todas as recomendações automáticas (algoritmos) e ainda das famosas playlists editoriais (RapCaviar, Discover Weekly, etc).

Nas palavras da Spotify: “Não censuramos um artista devido ao seu comportamento, mas queremos que as nossas decisões editoriais reflitam os nossos valores. Quando um artista faz algo que é prejudicial e odioso, isso pode ter um impacto na forma como trabalhamos com esse artista”.

Até aqui, tudo bem, certo? A plataforma, à luz das recentes acusações de assédio sexual, violência e coerção, por diversas mulheres, resolveu agir de acordo com os seus valores. Ignore-se que o artista ainda não foi condenado por qualquer acusação. A plataforma já o fez.

Será R. Kelly o único artista acusado deste tipo de crimes? Teremos encontrado a única pessoa “errada” na longa lista de artistas do Spotify? Permitam-me: não.

  • Aos 23 anos, Anthony Kiedis (vocalista dos Red Hot Chili Peppers) mantinha relações sexuais com uma adolescente de 14 anos.
  • Michael Jackson foi acusado de contactos impróprios com menores.Ian Watkins (vocalista dos Lost Prophets) foi condenado a 35 anos de prisão por múltiplos crimes de abuso sexual de menores.
  • Chris Brown espancou brutalmente a namorada, Rihanna, em 2009.
  • Chuck Berry usava câmaras para espiar mulheres nas suas casas de banho.
  • Sid Vicious (dos Sex Pistols) matou a mulher.
  • Iggy Pop teve relações com a sua “baby groupie” Sable Starr quando esta tinha 13 anos.
  • David Bowie teve relações com Lori Mattox quando ela tinha 14 anos.
  • O guitarrista dos lendários Rolling Stones Bill Wyman, começou a namorar a sua eventual mulher Mandy Smith, quando ele tinha 47 anos e ela 13.

A lista podia continuar, porque há muitos mais exemplos. Contudo, estes artistas podem ser encontrados em listas editoriais e em sugestões dos algoritmos da plataforma.

Não é o lado mais sombrio da indústria que quero trazer à baila. Disso, a história encarregar-se-á. É sobre o poder que uma plataforma tem de decidir a ética e a moral dos seus utilizadores. É sobre os novos donos da palavra, as plataformas, e o seu crescente poder.

Um poder que se pode alastrar rapidamente a todas as formas de consumo digital. Um poder que pode decidir por si que notícias pode ler, que sites pode visitar, que conteúdo pode consumir. Para o seu bem, claro. É esta a internet dos nossos dias. O sonho de qualquer déspota. A mais poderosa ferramenta de censura alguma vez criada.

João Romão tem 29 anos e é o fundador da GetSocial.io, uma plataforma de análise de conteúdo em redes sociais. Além da temática das redes sociais, tem desenvolvido produtos e explorado ideias à volta dos temas do impacto das redes sociais na sociedade, futuro do trabalho e inteligência artificial.

O Observador associa-se aos Global Shapers Lisbon, comunidade do Fórum Económico Mundial para, semanalmente, discutir um tópico relevante da política nacional visto pelos olhos de um destes jovens líderes da sociedade portuguesa. Ao longo dos próximos meses, partilharão com os leitores a visão para o futuro do país, com base nas respetivas áreas de especialidade. O artigo representa, portanto, a opinião pessoal do autor enquadrada nos valores da Comunidade dos Global Shapers, ainda que de forma não vinculativa.

*Post originalmente partilha no portal Observador

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Existem dois factores principais que levam à decisão de não termos a operação apenas em Portugal: o tamanho do mercado e a atitude adversa ao risco que os investidores portugueses ainda têm.

Se por um lado a Europa tem imenso talento — e é por isso que temos o nosso R&D em Lisboa e Porto, por outro é muito mais complicado executar um plano de crescimento rápido a partir apenas de Portugal, sobretudo na área de Inteligência Artificial. O mercado de Inteligência Artificial engloba as empresas da Fortune 500 e estas empresas estão essencialmente nos Estados Unidos e na Ásia-Pacífico. A juntar a isto, temos ainda a questão da tração dos clientes, uma vez que os ciclos de vendas nos Estados Unidos são muito mais rápidos.

Além disso, é muito complicado chegar a um investidor em Portugal com uma ideia e ser financiado. Porque os investidores portugueses pedem milhares de provas antes de investirem 100 mil dólares, enquanto aqui na América é possível ir com uma ideia e um PowerPoint para obter os mesmos 100 mil dólares. Tem a ver com conservadorismo e com a oportunidade de mercado.

É importante também perceber que vamos encontrar vários desafios ao longo do caminho, seja nos EUA, Portugal ou em qualquer parte do mundo. Não há mês nenhum na vida de uma startup que seja igual ao anterior. Os desafios são sempre diferentes todos os meses e não há momento nenhum, sobretudo numa trajetória rápida, em que se consiga dizer “esta parte está controlada”. Não está. A vida de uma startup é sempre assim, muito dinâmica. Mas eu adoro esta dinâmica.

Em relação ao investimento, depende das fases. 

Na fase inicial de pre-seed, os investidores valorizam os fundadores e o seu track record na área de especialização, sobretudo em tecnologia. É claro, a ideia tem de fazer sentido, mas é essencialmente a equipa que é avaliada nesta fase.

Na fase de seed continua a ser importante a equipa e a ideia, mas é preciso existir já alguma tração. Já é preciso ter um produto viável. Não é preciso ter receita, mas é importante ter alguns clientes já interessados e a utilizar o produto.

Na fase em que nos encontramos já é diferente. A Leadership Team é relevante, mas a validação do mercado é mais importante. Mais do que as receitas até à data, o rápido crescimento dessas receitas é fundamental. É preciso atingir certos indicadores. Para estar preparada para ir para uma série A, uma empresa tem de ter, no mínimo, 1.2 milhões de Annual Recurring Revenue, o que significa $200k por mês. No nosso caso, já excedemos bastante estes valores, o que faz inclusive com que já tenhamos interesse de investidores de growth capital ou private capital, que só entram quando as empresas estão perto de fazer pelo menos 5 milhões em receitas.

There are two main factors that lead to the decision not to operate only in Portugal: the size of the market and the fact that the Portuguese investors still have an adverse attitude towards risk.

If, on the one hand, Europe has lots of talent — and that is the reason why we have our R&D in Lisboa and Porto, on the other, it is much more complicated to implement a rapid growth plan based only in Portugal, especially in the area of Artificial Intelligence. The Artificial Intelligence market includes the Fortune 500 companies and these are essentially based in the United States and Asia Pacific. In addition to this, there is also client traction since the sales cycles in the United States are much faster.

Also, in Portugal it is quite complicated to talk with an investor about an idea and be financed. This happens because Portuguese investors ask for thousands of proofs before investing one hundred thousand dollars, while here in America it is possible to show an idea and a PowerPoint presentation and get the same one hundred thousand dollars. This is all about conservatism and market opportunity.

It is important to understand that we will face several challenges along the way, be it in the USA, Portugal or anywhere in the world.  In the life of a startup there is no routine. The challenges are always different every month and there is no moment, especially in a fast-paced trajectory, when you can say “this part is under control”. It is not. The life of a startup is always like this, very dynamic. But I love this dynamic.

As for the investment, it depends on the stages. 

At the initial pre-seed stage, investors value the founders and their track record in the field of specialization, especially in technology. Obviously, the idea must make sense, but it is the team that is essential evaluated at this stage.

At the seed stage, the team and the idea continue to be important, but there must be some traction already. You must have a viable product. No revenues, but it is important to have some clients already interested and that are using the product.

At the current stage, things are different. Leadership Team is relevant, but market validation is more important. More than revenue to date, the fast growth of that revenue is fundamental. Certain indicators must be achieved. In order to be prepared to go to a Series A, a company must have, at least, 1.2 million in Annual Recurring Revenue, which means 200 thousand per month. In our case, we have already far exceeded these amounts, which, by the way, makes us the focus of interest of growth capital or private capital investors that only step in when companies are close to having, at least, 5 million in revenue.

Daniela Braga, CEO DefinedCrowd 

*Post originalmente publicado no portal Portugal Ventures

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Paira no ar um certo antagonismo entre o mundo das startups e o mundo corporativo. De um lado, os empreendedores: pessoas criativas, com T-shirts negligé, que trabalham em coisas cool; do outro, os executivos: pessoas com pouca imaginação, bem vestidas, que trabalham em coisas aborrecidas.

Mas serão mundos assim tão diferentes? Será que nas organizações maiores não existem pessoas com ganas de levar boas ideias para a frente? Será que as grandes empresas não podem absorver algum espírito e, sobretudo, as boas práticas das startups, criando condições que permitam aos seus empreendedores internos sair do armário?

Eric Ries diz que sim e eu não poderia estar mais de acordo. No seu primeiro livro - The Lean Startup -, Eric define uma série de conceitos e de processos que, quando bem implementados, levam as startups ao sucesso (ou levam a que falhem mais rapidamente, desperdiçando menos tempo e dinheiro), uma metodologia há muito utilizada por empresas como o Facebook, a Amazon, o Airbnb e que passa sobretudo por:

- Apostar na experimentação em vez de perder tempo com estimativas elaboradas (as pessoas são ótimas a explicar os seus atos passados e péssimas a prever os seus comportamentos futuros).

- Deixar de lado a intuição e focar no feedback real dos clientes com a ajuda de MPV (mínimo produto viável, no fundo, a forma mais barata e mais rápida de conseguir testar um novo produto ou serviço em clientes reais).

- Implementar o ciclo construir-medir-aprender em loop constante, até que o conjunto das aprendizagens produza resultados.

Esta metodologia Lean Startup despertou o interesse dos empreendedores (um milhão de livros vendidos, uma espécie de bíblia das startups) mas também chamou a atenção de alguns gigantes, tais como a General Electric e a Toyota, que rapidamente contrataram Eric Ries para consultor, lançando-lhe o seguinte desafio: "E agora, senhor Ries, como é que implemento esse modus operandi das startups na minha multinacional?"

No seu segundo livro - The Startup Way -, Ries descreve essa experiência e deixa conselhos válidos para qualquer tipo de organização que queira aproveitar o potencial empreendedor dos seus colaboradores (os tais que querem sair do armário). Eis as conclusões que me parecem mais relevantes:

- Dentro das grandes organizações, o empreendedorismo interno vai evoluir bastante nos próximos anos, a ponto de se tornar uma área tão banal como marketing, recursos humanos ou finanças.

- As empresas vão dar mais oportunidades aos seus recursos para empreenderem novas ideias, permitindo que o façam através de um método rigoroso e não crucificando os falhanços sempre que estes tragam aprendizagens valiosas para a empresa (para isso ser possível, os incentivos e o sistema de avaliação dos colaboradores terão obrigatoriamente de se adaptar).

- Os ciclos de inovação serão contínuos, mais curtos, e realizados por equipas mais pequenas (a Amazon, por exemplo, criou a regra two-pizza team, isto é, se duas pizzas não chegarem para uma refeição de equipa quer dizer que a equipa já está demasiado grande).

"Uma startup é uma instituição humana projetada para desenvolver um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza." Com esta definição, Eric Ries alarga o âmbito do empreendedorismo e pisca o olho aos gestores das grandes organizações, pois nos dias de hoje qualquer empresa - pequena, média ou grande - tem de saber crescer e inovar num ambiente extremamente incerto.

André Dias, Fundador da startup SnapCity

*Artigo originalmente publicado no jornal Diário de Notícias

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Em 2017, o e-commerce representou mais de 2.3 triliões de dólares, com um crescimento acima dos 23% a nível mundial, contrastando com o crescimento de apenas um dígito no comércio tradicional. Estes números derivam não só da entrada das marcas tradicionais no mundo digital, como também do aparecimento de marcas totalmente novas e de origem digital, as designadas “Digitally Native Verrtical Brands”.

Estas, que já nasceram na era do e-commerce e que desde o seu início foram desenvolvidas a pensar neste meio e na forma como iriam servir o consumidor nas redes sociais e na Internet, estão a gerar disrupção a indústrias tão significativas como lâminas de barbear, óculos ou colchões, ao ponto de um dos players mais tradicionais, a Unilever, ter recentemente adquirido a Dollar Shave Club, que vende lâminas de barbear online (sem intermediários), por um bilião de dólares.

Existem, contudo, vários elementos a contribuir para que estas marcas, completamente novas e sem a notoriedade dos líderes de mercado, tenham sucesso e estejam a angariar autênticas legiões de fãs por todo o mundo:

Qualidade a preço justo

Por serem de origem digital e não terem intermediários, estas marcas conseguem proporcionar produtos de alta qualidade a um preço mais baixo, uma vez que eliminam todos os custos associados entre a fábrica e o consumidor, transmitindo essa poupança para o cliente.

Mais perto dos clientes

Por terem um contacto direto com os seus clientes, estas marcas nativas digitais conseguem obter feedback muito mais rápido e de forma mais fidedigna que as marcas tradicionais, que dependem de intermediários, revendedores, ‘focus groups’ ou longas cadeias, desde o funcionário de loja até ao diretor de marketing ou CEO. Ao receberem este feedback constante conseguem otimizar a sua oferta e serviço para melhor servir o cliente e as suas necessidades.

Conveniência total

Na era das marcas digitais os consumidores já não têm de esperar que a loja abra ou apressar-se antes da hora do fecho, nem precisam ficar vários minutos ao telefone a ouvir uma música de espera para serem atendidos. As melhores marcas digitais adaptam-se às preferências dos seus clientes, proporcionando múltiplos meios de contacto, seja por email (respondido em minutos), seja por telefone ou chat no website.

Otimização contínua e em tempo real

Consequentemente ao ponto anterior, a aplicação dessas aprendizagens e desse feedback dos clientes é também muito mais rápida, pois, em vez de terem de alterar o layout de centenas de lojas e catálogos impressos, basta que adaptem o seu site no próprio dia ou minuto, permitindo um aperfeiçoamento contínuo da sua proposta de valor, aproximando-as, uma vez mais, das reais necessidades dos seus clientes.

Exclusividade

Ao criarem a maioria das suas vendas nos seus canais diretos, as outras lojas não vão ter determinado produto nas suas prateleiras, o que permite à marca controlar exatamente onde, como e com que qualidade está a servir os seus consumidores.

Love brands

Por fim, um dos grandes elementos que estas marcas estão a conseguir cultivar é o sentimento de pertença. Estão a transformar-se em autênticas ‘love brands’, conseguindo uma ligação com os seus clientes muito maior e mais forte do que as marcas tradicionais. Isto deve-se, por um lado, pelos aspetos acima descritos, pela proximidade que têm com o consumidor e a capacidade de se adaptarem às necessidades dos seus clientes (que também vão evoluindo). Por outro lado, estas marcas perceberam que já não basta ter um produto a um bom preço. O consumidor tem acesso a mais informação que em qualquer outro momento da história e esse poder leva a que escolham não só a melhor relação qualidade-preço, como também lhes permite exigir que a marca fale com eles e para eles, de forma pessoal e direta e personalizada.

Porém, isto não significa o fim das lojas físicas nem das marcas tradicionais. Apenas que o consumidor tem agora mais opções e é mais exigente, levando as marcas tradicionais a tomarem novas estratégicas, adaptando-se a esta nova realidade, isto se quiserem continuar a competir nos próximos 10 anos.

João Ramos, cofundador da Koala Rest

briefing@briefing.pt 

*Artigo originalmente publicado pela Briefing

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After those three days of Launch in Lisbon I not only was more knowledgeable about starting my business in Lisbon, but I also felt welcome here. 







 

“And why Lisbon?” is a question we get a lot, often from people who already have an idea of what the answer will be, the open secret that attracts people to Lisbon these days. As a Belgian interior designer, with my partner who is a digital product designer from San Francisco, we always just say: “it’s in the middle between Belgium and California!”

We fell in love with Lisbon last year while on a three-month road trip around Spain and Portugal; after the trip, we decided it was the next place we wanted to call home. The sunny weather gives me so much great energy compared to rainy Belgium, and it also has a “West Coast” feel that goes beyond just the color of the bridge. Professionally, so much investment and renovation mean there are interiors to be designed, and the new focus on tech means my partner has opportunities too. Great! So we find an apartment and drive down from Belgium last December, our car loaded with books, my material samples, work equipment, and our dog. It’s only after arriving that all the logistical questions hit me: how do I actually move to Portugal, as a person, and professionally?

The former is a whole story in itself—European countries are masters of bureaucracy—but the latter question led to my finding Launch in Lisbon. Even though it’s more geared toward a tech startup audience, I thought the content would still be relatively useful to me, as well as the networking, having worked on tech company offices in the past.

I was nervous showing up on the first day, but that dissipated quickly as each of the three days were packed with activity. Being in a small, multinational group was awesome; we benefited from close attention to our questions and a mix of life experience. It provided a great background in different areas: applicable Portuguese laws, immigration, tax, real estate, and grants. And interspersed, excursions to visit coworking spaces, incubators, hip landmarks, and to eat great food. We got an overview of the entrepreneurial environment in Lisbon, and in addition, an introduction to the city itself through the entrepreneurial lens. 

As an interior designer, the most interesting part of the program was being able to visit so many coworking spaces and offices. They were very different than the tech offices I’ve worked on in the past, but they conveyed the energy and accessibility of the scene here. Each has its own vibe, and it’s clear that you can find the right place and community for you. I now have the dilemma of deciding which one I want to work from!

After those three days I not only was more knowledgeable about starting my business in Lisbon, but I also felt welcome here. Our choice of city was affirmed by the positive energy of the program, which motivated me to keep going and dive into starting my business without hesitation. I got answers to the many questions I had about starting a business, met some like-minded entrepreneurs starting their own companies here, toured some really cool co-working spaces, and made friends. Also, being introduced to trusted professionals was useful—there are so many lawyers and accountants in Lisbon that finding one shouldn’t be hard, but it’s difficult to find reviews online, so recommendations are key.

If you’re thinking about Lisbon, you should give it a shot! It’s an amazing city. I hope to meet you at a future Launch in Lisbon get-together or other community gatherings. And, shameless pitch: in case you’re in Lisbon (or not, I work remotely too) and have a project that needs interior design services, get in touch!

Lola Cwikowski 


 

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Esta nova era do blockchain é provavelmente a grande mudança de paradigma digital desde a criação da Internet. Devemos todos considerarmo-nos uns sortudos por poder acompanhá-la.

As criptomoedas estão a formar uma bolha financeira especulativa, mas penso faltarem anos para esta rebentar e, até lá, serão uma ferramenta importante para a criação das próximas grandes empresas usando blockchain – apelidada por alguns como a base da Internet 3.0. Será importante perceber a oportunidade que blockchain poderá significar para o nosso país e para todos nós, e de que modo poderemos garantir a soberania portuguesa num mundo cada vez mais descentralizado.

Mas o que são, afinal, as criptomoedas?

Ao contrário das moedas “normais”, as criptomoedas são uma tecnologia na qual podemos, pela primeira vez, trocar ativos digitais entre pares sem intermediários, bancos, empresas de crédito ou governo. Funcionam de forma descentralizada, em que os utilizadores gerem o sistema, não dependendo da economia interna de nenhum país. As transações são enviadas com agilidade e segurança, anonimamente, pela tecnologia blockchain e as mesmas são aprovadas por um processo chamado de mineração – as transações são verificadas, validadas e adicionadas à blockchain. É também o meio pelo qual as novas criptomoedas são geradas. Este processo de mineração é recompensado em criptomoedas. Hoje em dia, existem centenas e a valorização agregada de todas elas é superior a 370 mil milhões de euros.

A tecnologia Blockchain.

Estas moedas encriptadas foram a primeira aplicação (financeira) a ser desenvolvida em cima da tecnologia blockchain. O blockchain é uma estrutura de dados que permite registrar as transações virtuais. Esta base de dados é pública, global e distribuída. No fundo, simula um livro de registo público no qual toda a rede confia uma vez que as transações são inalteráveis e transparentes. A integridade e a ordem cronológica da blockchain são altamente protegidas por criptografia – daí o nome. Os smart contracts são o motor da tecnologia de blockchain – pequenos automatismos que permitem que os processos simplesmente aconteçam, sem necessidade de intermediação de uma autoridade central.

A ascensão da bitcoin.

A bitcoin foi a primeira e é a mais valiosa criptomoeda, apresentada em 2008 e criada em 2009 por Satashi Nakamoto (pseudónimo). O volume total de bitcoins é finita – serão apenas criadas 21 milhões de unidades fazendo com que o preço suba com o aumento da procura. Cada bitcoin começou por valer cêntimos e hoje, com 17 milhões de bitcoins em circulação, cada uma vale mais de 9 mil euros – tendo já valido 17 mil euros.

Há um risco real da bolha rebentar!

Uma bolha económica significa que um ativo está a ser transacionado a um valor significativamente maior do que o seu valor intrínseco e/ou aplicacional. As bolhas fazem parte de qualquer ciclo económico e as principais bolhas tendem a acontecer quando o potencial de disrupção é maior. As criptomoedas são ativos subjacentes de uma tecnologia disruptiva – blockchain – que está a começar a mudar o mundo em que vivemos e, portanto, são naturalmente um investimento de alto risco devido à especulação financeira de cada protocolo e a sua respectiva criptomoeda. Contudo, o mercado global de criptomoedas é ainda relativamente pequeno. Como bolha económica, estou provavelmente mais preocupado com o dólar americano, devido à enorme dívida que tem, ao seu impacto na economia global e ao presidente que a lidera.

Das várias centenas de criptomoedas que foram criadas nos últimos anos, há várias que foram mal desenhadas e planeadas, sem qualquer aplicação real, e começamos a ver os primeiros projetos a extinguirem-se. Exatamente como aconteceu na bolha da Internet de 2000/2001, onde vários projetos tiveram financiamentos milionários e pouco tempo depois extinguiram-se – como o caso da Pets.com – alguns dos principais colossos digitais de hoje foram criados nessa mesma altura – como a Amazon. Portanto, a estratégia correta será, nesta altura de inovação e disrupção, analisar bem esta nova classe de ativos de criptomoedas na esperança de se encontrar a próxima Amazon da nova era do blockchaine não investir nas próximas Pets.com.

As oportunidades são reais. O ano de 2018 será positivo para os bons projetos.

Os primeiros indivíduos que investiram nestas tecnologias já são bilionários. Esta nova era do blockchain é provavelmente a grande mudança de paradigma digital desde a criação da Internet. Devemos todos considerarmo-nos uns sortudos. Os millennials, como eu, perderam essa oportunidade da Internet 1.0 nas décadas de 80 e 90 quando quem controlava a Internet eram os protocolos abertos com empresas sem fins lucrativos. Eram ainda novos quando a Google, Apple, Facebook e Amazon criaram intermediários poderosos na Internet 2.0 e dominaram o online. E nesta era das redes criptodescentralizadas, em que se combina o melhor das duas anteriores e se associa uma rede mais segura, mais eficiente e mais rápida, nós todos poderemos participar de forma ativa nesta nova “revolução” e ajudar a criar as próximas grandes empresas tecnológicas aproveitando a descentralização proveniente do modelo de blockchain.

Criptomoedas à parte, o blockchain irá inovar quase todos os sectores à medida que a tecnologia evolua e se torne mais escalável – desde a banca e seguros, até à logística e à forma como iremos ser governados. Por exemplo, irá facilitar transações bancárias entre países diferentes, melhorar processos de gestão de risco por parte das empresas, facilitar o apoio ao cliente, tornar os sistemas de votos mais acessíveis, acelerar o processamento de mercadorias em portos, etc. Isto porque o blockchain é mais eficiente para confirmar a identidade de utilizadores ou a veracidade de transações no mundo digital, e, através dos chamados smart contracts, é possível fomentar a automatização e rapidez de processos.

O governo português estará certamente a analisar estas oportunidades e, espero, a tentar desenhar uma estratégia, para a nossa economia e para o nosso sistema de governação, amiga da blockchain e aproveitar as suas melhores características. Seria importante termos um quadro legal amigável para as criptomoedas e para as empresas de blockchain, para que estas se instalem no nosso país como já acontece na Estónia, Porto Rico e Singapura. Deveríamos também analisar a mineração e promover esta atividade em território nacional porque, se criarmos um ecossistema interessante de blockchain, teremos maior liberdade para controlarmos o nosso destino, no futuro. Temos hoje uma nova e excelente oportunidade para nos colocarmos na dianteira da economia global.

Graças à transparência e segurança do blockchain, haverá também uma mudança de paradigma substancial num mundo gerido pelas grandes potências político-económicas, por vezes, nublado. Teremos, finalmente, transparência num mundo onde tudo se sabe, sem segredos, em que toda a atividade de governos e empresas é pública e acessível por todos. Temos de estar preparados para esse futuro que cada vez é mais o nosso presente.

Nota: sou acima de tudo um curioso destas tecnologias desde 2011, mas de forma alguma tenho um conhecimento técnico equivalente a colegas e amigos que me ajudaram com conceitos e recomendações de leitura para este texto, como foi o caso do João Monteiro e a equipa de engenharia da Uniplaces e o Paulo Gaspar. Há pessoas fantásticas a desenvolver projetos e redes nesta área em Portugal, como por exemplo o Celso da BrightPixel, o Gonçalo da Consensys, o Jorge da Fintech Server, o Roberto e o João da Utrust, o Mário, o Bruno e o Luís da BlockSwanCapital e o Paulo da AppCoins. A todos eles, votos de muito sucesso!

Miguel Santo Amaro tem 28 anos e é um dos fundadores da startup tecnológica Uniplaces.com, o principal portal de alojamento universitário a nível mundial, com sede em Lisboa e em Londres. Miguel é também Sócio do fundo de capital de risco Shilling Capital Partners, Presidente da Entrepreneurship Organisation Portugal e membro do Global Shapers Lisbon Hub. Foi no ano passado reconhecido pela Forbes como “30 under 30”.

* Artigo originalmente publicado no Observador

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Falhar faz parte do crescimento de todas as startups. O sucesso vem com a aprendizagem de todas as vezes que falhamos. É importante falhar o mais rápido possível para encontrar o caminho para o sucesso. Quem nunca falhou, nunca tentou. Quem tem uma startup e nunca ouviu estas frases em algum sitio? Aposto que se tivesse a pedir mãos no ar numa sala de founders todos nos tínhamos uma ou duas mão no ar.

Hoje em dia, cada vez mais ouvimos falar nesta cultura de aceitar o falhanço, mas acho que, como em tudo na vida, levamos sempre tudo ao extremo. Sim é preciso aceitar o falhar, mas devemos esperar por ele como se fizesse parte de ter uma startup?

Bem, eu tenho uma startup e já perdi a conta às vezes que falhei. Aceito isso? Sim, aceito, porque não tenho escolha. Se dependesse de mim, nunca falhava, nunca passava por aquele sentimento horrível que muitos de nós já sentimos.

Mais importante do que aceitar o falhar como algo natural num ecossistema é aprender com as falhas dos outros e em conjunto evitar que ele aconteça, fazer com que ele seja aceite como algo que existe, mas que tem de ser eliminado.

Quantos de nós achamos que o Ronaldo quando falha simplesmente aceita como algo natural? Para mim, a mensagem importante é que não importa se vamos ao tapete 10 vezes desde que nos levantemos 11. Mas, porra, vamos evitar ir ao tapete.

Este tema tem estado em alta no nosso ecossistema ultimamente, todos sabemos dos casos que têm estado em todos os jornais a falar sobre o falhar, muitos de nos tomámos logo um lado, ou criticamos quem falhou, ou atacamos os jornalistas que tiveram o desplante de escrever sobre alguém que falhou.

Sou da opinião de que existem falhas dos dois lados. Sim, falhámos todos mais uma vez, queremos aceitar o falhar como algo natural nas nossas vidas, mas somos os primeiros a não o aceitar, queremos histórias bonitas nos jornais sobre o nosso ecossistema e não estamos preparados para que nada de mau seja dito. Ok, existiam outras formas de algumas coisas serem apresentadas, mas muitas vezes, quando os jornais criam o hype positivo sobre startups também podia ser feito de outra forma e aí nenhum de nós se queixa.

Temos que ser transparentes: ou aceitamos ou não aceitamos. Pessoalmente, não aceito o falhar como algo natural na minha vida. Odeio falhar e, na minha startup, vou já aqui tomar a posição de que, se algum dia ela falhar, vai ser responsabilidade minha. Tenho investidores incríveis, um sócio que para mim é mais que um irmão e uma equipa que para mim é a melhor do mundo. Por isso fica dito e já não vou poder voltar atrás.

João Jesus, CEO da Cuckuu

* Artigo originalmente publicado no Dinheiro Vivo

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Estar apaixonado por uma ideia ou pessoa é maravilhoso, mas torna-nos cegos. Daí que o meu conselho em relação às ideias (deixo a análise das pessoas aos livros do Gustavo Santos) seja deixar passar a fase da paixão ardente.

Aproveite esse tempo para pesquisar a fundo. Provavelmente já alguém se lembrou do mesmo, alguma startup já falhou em algo parecido. É difícil porque tememos, por vezes inconscientemente, encontrar algo que destrua a ideia que amamos, e esse medo impede-nos de avançar para a página de pesquisa seguinte. Se não conseguir passar a fase da paixão - já os Heróis do Mar cantavam, era até ao fim -, é provável que passe pelas situações seguintes.

1. Depois do grande secretismo, conta, finalmente, a ideia a alguns amigos, mas o entusiasmo deles não é animador. OK, estes parvos não percebem nada, mas nem sequer é área deles, vão ver quando resultar. Nem vou perder tempo a contar a mais alguém.

2. Entretanto, o business plan está quase pronto. E bonito, bem formatado, mal se nota o template. Só tem um ligeiro problema, o resultado líquido é fraco e mostra que o negócio não é viável. Uma estúpida folha de Excel a estragar o sonho de uma vida. Resolve-se: uma martelada de otimismo na página dos proveitos, pozinhos de austeridade nos custos, et voilà, afinal dá dinheiro.

Não se esconda atrás das ideias, até porque elas não valem rigorosamente nada se não forem bem executadas (ideas are a dime a dozen, execution is priceless). A probabilidade de lhe roubarem uma ideia é mínima, quando comparada com a probabilidade de fazer asneira por não ouvir as pessoas certas. Mas quem quer saber de estatística quando está apaixonado?

Ondas grandes

Ouvimos falar muito na onda das startups. Mas fala-se sempre da parte de cima da onda, daquela parte bonita que se vê da praia, que facilmente se transforma em frases motivacionais que dão likes no Facebook às centenas, se temperadas com um pouco de azeite. Raramente se fala da outra parte, aquela em que a onda quebra levando-nos para debaixo de água e temos de aguentar sem respirar. Essa parte resume a vida de muitos surfistas de ondas grandes e de quase todos os fundadores de startups. Depois de muito esbracejar, algo abalados pela falta de ar, finalmente voltamos acima e conseguimos respirar, isto é, fechamos uma ronda de investimento. E ali estamos a olhar para o céu, de pulmões bem abertos, a respirar o ar com que sonhámos. E então olhamos para a frente e vem novo set - este é dos grandes. Remamos com toda a energia, passamos a primeira onda no limite, mas a segunda quebra em força ali mesmo à frente. E lá vamos mais uma vez dar voltas e reviravoltas debaixo de água, fazer o impossível para tentar vir à tona. Acabamos cansados, quase sem fôlego, mas muito felizes e cheios de vontade de não sair do mar.

Uma questão de tempo

No LinkedIn, todos têm bons empregos, no Instagram, ótima imagem, no Facebook, grandes vidas. No café da esquina, todos se queixam do emprego, da imagem e da vida. No caso dos empreendedores, também há uma distância entre ser e parecer - a muitos interessa mais a aparência do mérito do que o próprio mérito. E na maioria dos casos não é excesso de bazófia, apenas sintoma de um ecossistema pouco maduro, em que encontramos investidores pouco profissionais que se deslumbram com as aparências e não separam o trigo do joio, levando os empreendedores a apostar demasiado nessas aparências; e media demasiado eufóricos com o tema do empreendedorismo e pouco fact checking (uma tentação para os empreendedores empolarem números e se porem em bicos de pés).

Recentemente, um amigo responsável por uma startup - noticiada em títulos demasiado otimistas e com a expressão "milhões de euros" omnipresente - dizia a rir: "Os meus amigos acham que estou rico, a minha avó pensa que sou milionário, e ainda não ganhei um euro com este projeto." É um facto que estamos pouco maduros, mas a evolução do empreendedorismo em Portugal tem sido notável - há cinco anos pouco se falava de startups - e acredito que é uma questão de tempo até todos os intervenientes amadurecerem. Londres e Berlim viveram isso há dez anos. Silicon Valley leva 20 de avanço.

André Dias
Fundador da startup SnapCity

* Artigo originalmente publicado no Diário de Notícias

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A procura pelo talento será seguramente um dos desafios mais exigentes com que as organizações durante o ano de 2018 terão de confrontar-se. Hoje, em muitas e diversas áreas de atividade, a escassez de recursos humanos com o perfil de competências necessárias e desejadas é uma realidade indesmentível. Este é um problema à escala global e Portugal não é exceção. 

Inserido numa das regiões do mundo economicamente mais maduras e sofisticadas, onde a livre circulação de pessoas há muito impera (na lei e na prática) e num cenário culturalmente marcado por uma forte valorização da mobilidade, particularmente, nos profissionais mais jovens, Portugal confronta-se com a necessidade de formar, atrair e de reter talento se se quiser afirmar como um país competitivo e relevante na cadeia de valor internacional.  

Neste quadro, julgo que Portugal tem sabido fazê-lo e tem todas as condições e argumentos para o poder continuar a fazer, encarando com confiança os desafios que a este nível se lhe colocam. Tornou-se lugar comum ouvir dizer que Portugal tem hoje nos seus recém-licenciados a geração mais preparada e qualificada de sempre. 

De facto, fruto de uma aposta continuada desde meados da década de 90 no crescimento e na capacitação das nossas instituições de ensino superior, a par de uma aposta forte na ciência e na tecnologia, Portugal conseguiu no espaço de pouco mais de 20 anos alterar significativamente o seu permanente e estrutural déficit na educação e na qualificação dos seus mais jovens. A este esforço formativo tem correspondido igualmente uma estratégia de crescente internacionalização das nossas instituições de ensino superior e de ciência, o que em muito tem contribuído para a atração de muitos estudantes estrangeiros para Portugal, o que não pode deixar de representar uma validação muito significativa da qualidade da nossa oferta formativa. Qualidade essa que num contexto económico particularmente recessivo esteve também na origem de uma emigração preocupante de muito desse talento recém-formado, que só agora aos poucos começa a regressar.  

No entanto, e apesar desta aposta na criação e na atração de talento, é inquestionável que em muitas áreas do saber estamos confrontados com um seríssimo problema de escassez de talento. Escassez de talento em profissões e áreas de competências que já não são novas (veja-se o caso da programação), e escassez de talento sobretudo para dar resposta aos novos empregos e funções até aqui inexistentes e desconhecidos no mercado de trabalho, que surgem agora a um ritmo impressionante como verdadeiramente críticos para o sucesso e o desempenho de muitas empresas e organizações. 

De facto, apesar deste não ser um problema que apenas diga respeito às organizações que se movem nos setores mais dinâmicos e mais inovadores, é nessas áreas que o problema tende a assumir uma dimensão ainda mais relevante. Apenas um exemplo, quando pensamos na importância que a Big data assume em diversos e transversais setores da economia e da sociedade, pelo modo como está a impactar e a definir tantos modelos de negócio  - ao ponto da Harvard Business Review ter considerado a profissão de Data Scientist  como "The Sexiest Job of the 21st Century”-, e simultaneamente, verificamos que paradoxalmente esta é uma área onde nem sequer ainda estão construídos os currículos e a respetiva oferta formativa, torna-se evidente para todos o gigantismo do desafio. Ou seja, os decisores e os gestores estão inevitavelmente confrontados com a necessidade de serem capazes de:

1) Desenhar as novas funções, ou se preferirem de criar os novos job descriptions, capazes de responderem e enquadrarem os novos dados e desafios do negócio; 
2) Desenhar os respetivos perfis de competências técnicas e comportamentais que julgam corresponder-lhes;  
3) Dar nome a essas novas funções, de modo a torná-las compreensíveis para os próprios e para os outros; 
4) Situar essas novas funções e perfis de competências no conjunto dos processos e das áreas de trabalho já estabilizadas (vendas, procurement, marketing, etc.);
5) Identificar quem são e onde estão estes novos perfis profissionais, e conseguir contratá-los para os seus projetos e organizações;
6) Desenhar e implementar estratégias de retenção e de valorização desses profissionais; 
7) Etc., etc., etc.

Em suma, e paradoxalmente, é precisamente no mesmo tempo histórico em que muitos se sentem ameaçados nos seus atuais mundos profissionais, pelos vertiginosos avanços tecnológicos, que ainda assim (ou por causa de ser assim) muita da relevância e da competitividade de muitas empresas e organizações jogar-se-á na capacidade que tenham de conceberem e implementarem estratégias de criação, atração e retenção de talento, leia-se, de pessoas.

Miguel Fontes
Diretor Executivo da Startup Lisboa

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Life is full of decisive moments, those in which a slight change of direction — going or not going to an event, meeting that person or not — can change the course of our existence forever. 

One of the most decisive moments in my life was accepting an invitation to join the Startup Lisboa team. Fate may have placed me on the path of certain people, but it was free will which led me to say yes.

At the beginning of 2013, the word entrepreneur hadn’t yet pierced our social media, and the little public opinion there was had a tone somewhere between hysteria and contempt. We never dreamed that Web Summit could ever happen in Lisbon, that would be like winning the Eurovision — impossible. 

And quite frankly, despite being an internet addict and a happy customer of several startups already, I was working in the public sector (comms and culture), and really had no idea what a startup really was. 

But fate wanted me to work in a place where entrepreneurship was never really spoken of as if it were the salvation of the motherland. I wouldn't have lasted long at Startup Lisboa if I was surrounded by the kind of people who say to the unemployed in this country: "If you don't have a job, it’s because you're not an entrepreneur".

Here, we believe that not everyone was born to be an entrepreneur and that people aren't more or less for that. We also believe that helping companies develop means helping to create more jobs and more wealth and development in the country.

And please don't tell us that it was the economic crisis that made us see the light. The crisis wasn’t good for anything. It’s not because of the crisis that there are more companies, entrepreneurs and news articles in the international press praising us. 

The crisis sucks. 

The crisis destroyed families. 

The crisis destroyed morale. 

The crisis meant many of us lost everything. And when you lose everything, you lose your fear, too. 

The credit for all this newfound fame goes to a new generation. One which has emerged from a certain dark side of our country. That side which is shy of speaking about money at all, lost between guilt, fear and that impoverished humility of those who owe everything and can demand nothing. This new generation hasn’t been given much, but it has made the most of its education. They’ve made the most of that particular Portuguese DNA of talent and determination, taking up a truly global vocation in a way that is putting to shame those nonsense theories that we suffer from “southern lethargy”. We don’t. 

My days at Startup Lisboa have shown me this: countless hours of hard work, dedication, sweat, tears, laughter (and laughter among tears) of the almost 300 startups that have passed through the six floors of number 80 on Rua da Prata. To them, the entrepreneurs of this house, and to the team at Startup Lisboa, I pay my tribute. They — we — are good people. It would be false modesty to say otherwise. 

Despite the competition and the worst habits inherited from the Silicon Valley mindset… in the end it’s all about people. Those who we want to sit at the table with us. You invest more in people than ideas. 

These past six years at Startup Lisboa essentially make up the history of the Portuguese entrepreneurial ecosystem. With all due respect to some early pioneers — Talkdesk, Farfetch, Aptoide, to name a few — who ventured before this time, the birthplace of the entrepreneurial nation is in Lisbon’s baixa. 

“Who would ever start a tech incubator in the historic city centre?” — we heard that a lot at the start.

Where have you ever seen a country like this, with incubators popping up from north to south? We can’t take the credit for them, but after these past six years, it’s good to know that we weren’t wrong. It’s good to know that there is now an entire country doing more, and better. 

As for us, we continue to do what we've always wanted to do: to help entrepreneurs by providing the space, services and favourable environment they need to turn their ideas into profitable businesses that create jobs and produce wealth.

Recently, I re-watched Sliding Doors, the 1998 film starring Gwyneth Paltrow; in Portuguese it was called “Critical Moments” (Instantes Decisivos) and it was my inspiration for writing this. I can't help but smile when I remember that at one point in the movie, the boy says to the girl “nobody expects the Spanish Inquisition", quoting Monty Python to cheer her up (but without resorting to the more obvious "always look to the bright side of life”).

Having been traumatised by the bankruptcy of a company I owned in the 90s, STARTUP LISBOA has helped to free myself from the fear of failure. In this time, I’ve learned that perfection is but an illusion. Just do it. 

Above all, Startup Lisboa taught me that every day is a good day to start. Or to start over, because, you know, “nobody expects the Spanish Inquisiton".

Thank you, Startup Lisboa.

Ana Santiago

P.S. - This text was originally written in Portuguese and translated into English by Unbabel. Thank you!

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